店长招了三个走了两个，问题真不在人

一年招了三个店长，走了两个。剩下那一个，还是老板自己一手带出来的老员工。

很多老板遇到这种事，头一个念头是招聘出了问题。预算不够就加预算，渠道不行就换渠道，猎头也用上了。折腾一整年，人还是留不住，最后自己顶上去，一个人当三个人使。

说句实话，这不是招聘的问题。是公司里根本没有一套能把普通人变成店长的东西。

你招进来一个人，指望他自带能力、自带标准、自带对你这家公司的理解。可他凭什么有？他上一家公司的打法跟你不一样，客户结构不一样，连算账的口径都不一样。你没告诉他在你这儿什么叫做得好，他只能凭感觉干。干出来的东西你不满意，你说他不行；他觉得你没标准，天天挑刺。两边都委屈，然后散伙。

成都有位叶总，做医美连锁的，手里管着十几家门店，后面还挂着供应链和研发。她找到亿和咨询的时候，讲过一句特别实在的话：我不缺方向，我缺一套系统，让公司不靠我一个人也能跑。

我们跟她一起做了三件事。一件是把账算清楚，成本核算精细到单品，理论成本和实际成本摆在一起对；一件是绩效跟利润挂钩，工资、浮动、年终、晋升降级全都连上；还有一件，就是把人的问题做成体系——企业商学院。

商学院这三个字听着大，落到地上其实很朴素。

头一件，把晋升路径画出来。一个新人进店，从哪个岗位起步，做到什么程度可以带小组，带小组做到什么程度可以做副店，副店到店长中间差的是哪几项能力。这条路清清楚楚写在墙上，谁都看得见。人最怕的不是累，是看不见自己三年后在哪儿。

第二件，胜任力模型。店长这个岗，到底得会什么？能招人、会带人、看得懂报表、能守住成本线、遇到客诉不甩锅。每一项拆成可以观察的行为，能不能达标不是老板拍脑袋说的，是照着这张表对出来的。

第三件，内部讲师。课不能全靠外面请人来讲。公司里做得最好的那几个店长，把自己怎么带团队、怎么处理棘手客户的真实做法讲出来，变成课件，变成案例库。今天他讲一遍，明天新人听一遍，后天新人又讲给更新的人听。经验就这么从一个人的脑子里，搬到了一群人的手上。

这套东西转起来之后，叶总最明显的变化不是营收，是她终于敢放手了。以前开新店，她得亲自蹲一个月；现在店长是从内部长出来的，标准是他自己走过一遍的，蹲不蹲那一个月，结果差不了多少。

她的三家新店，团队班底全部来自内部培养。连续三年，年均增长约百分之三十——这是她自己披露的数据。到后来她开始碰数字化转型，胆子也是那时候练出来的。

回过头看那个招三个走两个的问题，答案其实很简单。

好干部不是招来的，是长出来的。你这块地里没有养分，种什么苗都黄；养分够了，本来看着普通的人，也能自己往上蹿。

老板真正该花力气的地方，不是继续在人才市场里捞人，是先在自己公司里修出一条路——让每个想往上走的人，都知道路在哪儿、下一步该迈哪只脚。

亿和咨询，做了18年，只做一件事——帮老板把公司从"人说了算"变成"体系说了算"。