战略不是选择做什么，而是选择不做什么
老板最缺的不是机会，是拒绝机会的能力。
这句话很多人一听就懂，但真要做到，难。因为每个机会看起来都不错，每个客户看起来都想抓，每个产品线看起来都值得做。结果是，公司越做越散，资源越摊越薄，最后什么都没做好。
亿和咨询把这叫 EYB（高端战略设计）。主讲导师是邓宝山老师，他在课上常说一句话：战略不是决定做什么，战略是决定不做什么。
听起来像鸡汤？我举个例子你就明白了。
我认识一个做家电配件的老板，顺德那边的。公司年产值一度冲到近两个亿，但后来几年一直徘徊不前。老板很困惑，机会没少抓：做了空调配件、做了厨卫配件、做了净水器配件，还接了一些出口单。每一块都有利润，但每一块都不突出。
先看这几条线的真实情况。空调配件面向大厂二级供应商，订单有规模，但账期拉得长，客户每月压几百万货款是常事，公司的资金链绷得紧紧的。厨卫配件客户分散、订单碎，旺季一天要出几十个型号，仓库里货品多到库管都记不清位置。净水器配件跟了两年风口，模具费投了好几套，结果技术路线一变，几套模具直接报废。出口单更悬，签的时候算着有利润，人民币汇率稍微一波动，利润就蒸发殆尽。七条产品线同时在跑，老板每个礼拜开生产调度会，光是排产就能吵两个钟头。
后来我们帮他做了一次战略复盘。发现一个关键问题：他的产品线覆盖了七八个品类，但真正赚钱、且能形成壁垒的，只有两类。其他品类看似在贡献收入，实际上在消耗管理精力、占用库存资金、稀释团队注意力。每个品类都要备货、都要售后、都要销售人员去推，资源被撕成碎片。
从团队角度看更清楚。七个品类养七支小组，每组配销售、跟单、技术，好的人才是分散的。客户来一个需求，销售要跨三个组协调，回复时间从半天拖到两三天。更要命的是，公司没有一个产品在行业里有辨识度，客户记不住你是做什么的。你说是做家电配件的，客户追问做哪种，你自己也说不清楚。
我们建议他砍掉三个边缘品类，集中资源做深两类。第一年很痛苦，销售额小幅下滑，但利润明显上升。第二年，因为在这两类里做深了，客户粘性增强，新客户获取成本下降，整体开始恢复增长。
这就是战略做减法的威力。
晋江有一家做了十五年鞋服的企业，情况类似但更典型。三条线并行：自有品牌做内销、帮别人做代工、线上开直营店。品牌要砸营销费，代工要稳工厂开工率，线上要拼流量和价格。三条线各有各的难，但最致命的是没有一条线稳定产粮——品牌一年赚一年亏，线上纯粹在烧，全靠代工那点薄利养着。
邓老师问了他一个问题：明天只能留一条线，你留哪条？老板沉默了很久，说留代工。理由很简单：代工有稳定客户群和成熟供应链，利润虽然薄，但是可预测的。另外两条，偶发性太大。他后来砍掉了线上直营，压缩了品牌投入，把省下的精力和资金注到代工上。一年后，工厂开工率从不到七成提到九成以上，产能利用率上来后，单位成本自然往下走。收入虽然少了，利润反而翻了将近一倍。
那怎么判断该砍什么、该留什么？邓宝山老师的 EYB（高端战略设计）方法论里有三个拷问。
第一问，这个业务能不能成为公司的"现金牛"？也就是不需要你天天盯着，也能稳定产生利润和现金流。如果不能，就要警惕。现金牛业务是你公司的底盘，底盘不稳，扩张就是冒险。顺德那家最后留下来的就是厨卫配件和大客户定制，因为合作关系长期稳定，订单可预测，老板不用每周去守单盯人。
第二问，这个业务有没有可能形成壁垒？壁垒可以是技术、可以是渠道、可以是客户关系、可以是规模效应。如果没有壁垒，今天赚钱，明天可能就被抢走。没有壁垒的利润，都是暂时借来的。顺德那家净水器配件就是典型——看起来赚钱，但技术门槛低，外面新进来的对手一多，价格立刻被压到成本线以下。
第三问，这个业务跟你的核心能力匹不匹配？很多老板看别人做什么赚钱就做什么，但自己根本没有那个基因。硬做，往往是赔钱赚吆喝。你的团队、供应链、客户资源，能不能支撑这个新业务？不能的话，机会就是陷阱。晋江那位老板后来想明白了，自己做品牌缺的是营销基因和渠道管理，这不是一年两年能补上的。
三条都通不过的业务，就是该砍的。砍的时候肯定会疼，但不砍，以后更疼。
有人可能会说，砍掉业务，客户会不会流失？会流失一部分。但你要算清楚：留下来的是不是更优质的客户？团队是不是更聚焦？利润是不是更稳定？如果答案是 yes，那流失就是值得的。
战略取舍还有一个难点，就是"沉没成本"。很多老板不舍得砍，是因为已经投入了太多时间、资金、感情。但沉没成本不是成本，继续投入才是真的亏。邓宝山老师常提醒我们：做战略决策，要看未来，不要老盯着过去。
顺德那位老板，净水器业务前后投了不少模具费和产线改造费。让他停掉，他第一反应是"投进去的钱不就白花了吗"。邓老师问他：不停掉，下半年还要追加多少模具费？你算一下未来还要投入多少。他算了算，还要再投一大笔。邓老师说，你不是白花了之前的钱，你是用那些钱买了一个认知，现在停，省了未来的追加投入。观念一转，心结就解了。
另外，减法不是目的，聚焦才是目的。砍掉边缘业务，是为了把资源集中在能建立壁垒的地方。你的研发、人才、资金、注意力，都是有限资源，必须花在刀刃上。聚焦之后，你会发现原来很多"不得不做"的事，其实不做也没影响。
亿和咨询做 EYB（高端战略设计）不是帮老板画一张漂亮的大饼，而是帮老板下决心做取舍。取舍做好了，公司才能从"机会驱动"变成"战略驱动"。
老板，你最近有没有在纠结某个业务要不要做？不妨用这三问过滤一下。很多时候，不做什么，比做什么更重要。