营收颇多，但是利润不高？你的员工只是看起来很努力

在回顾了亿和历年的咨询客户后，我们曾总结过这样一组数据：

某商贸企业，年产值近9000万，净利润不足100万；

某贸易企业，年产值近5000万，净利润率仅0.92%；

某服装贸易企业，年产值近1100万，净利润率竟然为-1.37%，净利润为-15万；

……

年产值看起来很高，但实际利润底下，甚至为负。这并不是个例，而是目前普遍存在于我国中小企业的一种现状。

在看似繁荣的年产值数字背后，其实有许多材料、损耗、资源的费用消耗。而大多数企业利润低下还有一个重要的原因，那就是过高的人力成本。

企业老板在人力资源和薪酬管理上不够专业，往往会导致两种情况：投入在员工身上的钱不少，员工做起事情却依然没有动力，因而导致目标总是达不成；又或者是员工看似很努力，但是给公司带来的效益依旧不高，老板也找不出来具体原因。

今天，我们就来说一说为什么会出现这些情况。

说起来，在亿和过往的咨询案例中，营收颇多、但是利润不佳的案例其实并不少见。比如和亿和合作了两次的老客户——某商贸公司，就曾遇到过这样的问题。

该公司主营进出口业务，通过在国内推销国外品牌来获取利润。

在之前几年的发展当中，他们发展得一直很不错。团队扩大、营收增长、业务增量，一派向好势头。

但在实际看过财务后，公司管理层却发现了一个严峻的问题：虽然公司的账面很好看，但其实毛利和净利润都不高。

值得一提的是，该公司并不像其他初次发现这个问题的中小企业一样一头雾水，而是清楚问题所在。那就是，他们公司销售部门的员工，推销出去的产品都是净利润低的大品牌。

为什么大品牌反而利润更低？原因其实很简单。大品牌口碑和质量都有保障，就算不用专人推销，也不愁销路。相比之下，真正挣钱的反而是那些量不大，但是利润高的产品。

不过，那些非大品牌产品却不像大牌一样好推销，很容易遇到闭门羹。相比之下，推荐大品牌，既不愁产品销量，也不愁售后，虽然利润低，但只要多推销点，每月业绩就能完成了。

出于这种心态考虑，销售部的许多员工都不约而同地卖起了薄利的一线大牌。虽然多销，但并不赢利。减去各项成本，甚至约等于没有挣到钱。

但这还不是最主要的问题所在。

大部分销售的薪酬以提成为主，该公司自然也不例外。在他们的销售部门中，提成是按毛利额计算的。也就是说，虽然净利润不高，但是由于销量高，所以人工成本也很高。大部分人力都在卖好卖的产品，长此以往，公司的净利润自然不会好看。

不过，虽然明白问题所在，但薪酬结构的调整是一项牵一发而动全身的工作。不仅要调整考核指标，最重要的是，要如何设立指标体系并进行考核。

因此，这位老朋友首先想到了亿和，希望亿和能为他们重新进行薪酬板块的设计。

在了解了该公司的诉求之后，亿和迅速展开调研，发现了更深层次的问题。

首先，在销售部门的工作中，每个营业周期往往会产生大量数据。但是，公司没办法从这些杂乱无章的数据中分辨出销售过程中的各项变化，只有结果。

这也就是说，在成千上万条销售数据中，我们没办法根据数据的变化分析出原因，对症下药。

再其次，就是产品利润低下，需要升产品利润。

这里所说的提升利润，并不是指要放弃现在的低利润产品，转向高利润，而是要提升产品的边界利润率。

边界利润率，才代表着企业实际能够增加的收益。

于是，在进行了全方位的考核，并整合了该公司的需求之后，亿和提出了以下整改措施：

1.加入过程指标

根据调研结果，该米业的第一客户群体应为46-55岁的消费者，第二则是36-46岁的消费者。他们多为有稳定工作和家庭的人群，收入在3000-6000元左右，更在乎大米口感、质量、价格等性价比方面的优势。且购买时多是家庭食用，单次总量在5-10kg左右。

2.调整考核指标

在加入了过程指标之后，亿和对相应的考核指标也做出了调整。其中，固定工资项的变化不大，主要调整集中在绩效方面。

该公司原本只看毛利额提成，现在，在毛利额的基础上加入了边界利润提成。达到A线的毛利额提成很底，仅有6%，想要获得高提成，必须达到边界利润的要求。

同时，亿和还为该公司引入了积分池绩效制度。根据销售部业务员的当月表现进行积分和排名，表现优异者，才可以获得奖金池中的奖励。

最后，就是对关键指标进行绩效的设计与考核了。

所谓的关键指标，包括超期回款扣款、退货拒收率和晋升下降考核。在这些指标中，业务员不仅会根据表现状况受到奖惩，最重要的是，个人边际利润的达成率会影响自身的晋升或者下降。

在这一项调整实行之后，根据运行三个月的数据分析，该公司的变化成果是显著的。

首先，就各线达成状况来看，销售额100%达到B线，毛利额105%达到B线，边界利润额的提升最显著，110%达到C线。

与去年同期相比，这三项指标的增长率分别为65%、77%和104.4%，增长明显，最重要的是，也达到了企业调整薪酬结构的最深层目标提升边界利润额。

其实从该公司的案例中，我们不难发现，一个企业如何进行考核，关键在于管理层给出的管理指标。

如果指标不明确，就容易被员工钻制度的漏子。只有指标明确，才能真正达到考核的目的，分析问题、得出结论，形成良好的反馈，使企业不断向好发展。

也就是说，在企业进行自己的指标和绩效设计时，不仅仅要重结果，更要重视过程。

要知道，只有全方位地了解你的员工的工作状况，才不会让他们只是“看起来很努力”，企业也不会只是“看上去销量不错”。